鼓动超级合伙人乐视为何自食其言

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根据公然的信息表露，乐视董事长贾跃亭在美国已呆了近三个月，回国时间对外并没有交代。贾到底是为了谈在美的投资收购而需要在美国盘桓一个季度，还是有别的难言之瘾，不得而知。人们所能看到的是最近几个月，乐视堕入史无前例的多事之秋，而声声急之下，贾跃亭硬是能坚执在美国的重要谈判不回国对贾氏之淡定，我们只能表示敬佩。

6月底，乐视堕入与小米就版权官司的口水战，双方都在使用的牌照商未来电视也被扯了进来。

7月7日，乐视网股价跌停。

7月11日、15日，广电总局分别约见中央三大台(央视、国广、央广)领导和广东、浙江、湖南、上海四大台及地方局，就当前的互联网电视管理与经营工作存在的问题和整理方向及时间提出了明确的要求。此次广电总局对互联网电视牌照商的约谈，被认为是互联网电视有史以来最为严厉的政策监管履行。由于终端盒子是乐视主打产品，和乐视一直坚持的 平台+内容+终端+运用被认为是此次广电总局整改重点，第二天，7月16日，乐视网股价一度跌停。7月18日，乐视网停牌。

7月28日，乐视网因筹划非公然发行股票宣布股票停牌。

8月21日，据报道，广电总局约谈国内七大互联网电视牌照方，对此前各牌照方的整改效果进行通告，并泄漏了下一步市场整理方向，重点指出一些互联网科技公司推出的电视UI违规、违法，包括小米电视和盒子的MIUI和乐视的UI。

第二天，8月22日，受广电总局再次点名批评乐视消息的影响，乐视网股票开始停牌。另外，乐视盒子中集成的iCNTV服务也已暂停。

8月25日也就是今天，乐视再度复牌。

就在上市公司乐视网水深火热当中时，乐视致新和乐视农业的营销部门，两周以内左右开弓举行了LePar和大闸蟹两场发布会，成功的驰援了在近期被广电总局的政策折腾的焦头烂额死去活来的乐视网公关团队，暂时把他们从水深火热中解救出来的同时，还给现在的股东和未来的潜伏投资者描绘了一个美好的未来采取众筹的方式，任何一名乐迷只要能找到体验空间注册法人，就可以成为LePar，并从物流配送，上门调试和售后服务中赚取佣金这是多么美好的前景，让乐迷能够参与并分享乐视成功的喜悦，看上去很美，不是么?

还真不是。

简单来讲，从乐视所谓的超级合伙人的业务逻辑来看，这件事儿与其说是O2O，还不如说是B2B:普通的乐视用户可以洗洗睡了，要是真想分享一下了乐视成功的喜悦的话，无妨在你看到这篇文章以后先买点乐视股票然后乘机抛出还比较现实一些(依照国家要求：投资有风险，入市需谨慎)根据乐视发布会通稿中的提示，我们在乐视超级合伙人的官方网站上看到了一串已成为光荣的乐视合伙人的企业的名字，在内事不决问百度的英明方针指引下，通过简单的搜索我们可以发现，这个列表上的绝大多数都是已在各地打拼了几年乃至是10几年的企业，现有的业务也还是以家电产品特别是电视产品的区域代理或自己经营地方性质的网上商城，可以说是又有客户又有经验的一批成熟经销商，如果从这方面来看，超级合伙人其实就是一次透明的近乎赤裸的传统意义上的商业合作：你有产品，我有渠道和销售能力，所以我来帮你卖东西赚钱，就是这么直白而简单。

既然是这样，那我们很有必要弄明白以下三个严肃的问题：

其一，乐视作为互联网企业，为何要情愿自食其言进入渠道销售领域?

其二，这些地方企业，为何愿意和乐视合作?

其3，乐视建立超级合伙人体系的真实目的是什么?

记得就在区区一年之前，乐视在其第一代智能电视X60的发布会上还把去渠道化作为其拥抱互联网的主要特征之一，为什么这么快就决定把这句话咽回去?(以下两张PPT来自贾跃亭演讲)

说穿了其实还是销量在作怪。相信大家都看过乐视发布的销售数据，依照乐视的说法，从2013年X60发布开始，乐视已销售了超过100万的智能电视(很惋惜，这个数字目前还不能从第三方平台通过合法的数据进行验证)，但如果比较上2013年全年的电视销量4781万台则仅占2%，这个数字还基本上等同于冰山一角的一角，而且更加可怕的其实不在于短时间内市场占有率较低，而是互联网销售的模式本身所遭到的限制：覆盖人群有限。随着对互联网人群一圈又一圈的广告轰炸，乐视已愈来愈能够感受到涸泽而渔的窘境，如果不是遇到了市场增长率的放慢，乐视也犯不着自打耳光重新去和传统电视企业一样走回同一条建设渠道之路，毕竟相对互联网营销有广度没深度而言，渠道店面更容易和用户接触，并给用户造成直观的印象从而增进购买。对于乐视而言，销量也是一件天大的事情，如果没有销量作为支持，前期给投资者描绘的美好前景也就完全不存在了，正是由于这一点，乐视才权衡再三，终究收回了之前与渠道营销破裂的信誓旦旦。

乐视的理由我们已分析的很清楚了，那末，如何让这些渠道商们能够与乐视合作呢?史记上说的这句话天下熙熙，皆为利来;天下攘攘，皆为利往这句话基本上可以成为标准答案了，那就是得让代理商拿到公道的利润，而依照乐视的解释说，代理商不必压货也无需押款，更不用库存，只要帮助用户下单就可以完成销售，这样的销售方式看起来很轻松，但如果结合到渠道商的运营本钱而言就没有乐视所斟酌的这么乐观了：我们关注了一下乐视的合作协议，其中只提到会对合作伙伴进行装修费用的部份支持，但同时还需要向乐视缴纳保证金，而人力资源本钱和房租等本钱仍然要由渠道商来负责，为了解决这个问题，乐视向渠道商们许诺了一个4重盈利模式，对于乐视智能电视的上门安装、调试和售后服务都可以获得更多的利润，但这里面就出现了另外一个更加严重的问题：所支付的这笔钱从什么地方来?依照乐视之前的说法，产品价格中是不存在与此相干的部份的费用的，那末这笔钱从哪儿来?如果说是把安装和售后等已计划的客户服务本钱作为渠道商利润的话，一方面说在电视产品运营中渠道留利和服务费用的比例简直是天壤之别，这样的利益划分是不是能够被渠道商所接受还是个问题;另外一方面，电视机的售后服务需要专业人士进行，对渠道商进行培训和管理也需要耗费大量的人力，这部份本钱，在已亏了很多钱的乐视致新来讲，是能够承当的么?退一步说，对渠道管理费用的认可，是不是有意味着乐视超级电视纯互联网模式被证明无效呢?恐怕这些问题，在乐视致新被剥离上市之前，我们极可能拿不到答案了。

最后，如果把乐视的合伙人体系简单的理解为专门为了智能电视而设计，那就太不具有大局观了，实际上，乐视希望在全国布下的这些个节点，更大的价值在于其整体营销渠道的延伸，而不但仅是针对于智能电视。在我们看来，这套体系对暂时只是借助智能电视的销售作为拓展策略，往后将会承载更多的乐视品牌产品下沉到这些渠道商所在的地区，毕竟对智能电视在互联网销售上遇到的窘境其他的科技产品如手机、智能路由器和可穿着装备而言都会遇到;同时乐视还在昨天(8月24日)发布了食品电商平台，乐视同样希望这些渠道商能够承载食品的配送，一方面解决本身渠道不足的问题，另一方面也能够增加渠道商的收入。

这里面仍然存在两个问题：首先对渠道商而言，现有的人力配备其实不支持其成为专业的物流公司，这其中的能力差异，该如何解决?其次即便是能够解决渠道商在物流方面所具有能力的问题，渠道商本身所取得的价值又是什么?作为渠道商而言，本身的核心竞争力还是在于对客户的管理和开辟能力上，对他们而言，物流这类业务，还是应当让更专业的人去做。

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